Back to the Fundamentals~!

굉장히 새삼스러운 얘기지만 요즘 강하게 Feel을 받고있는 부분에 대해 이야기 해볼까 한다.
Fundamental, 한국말로 하면 기초체력정도가 될라나... 

특히 굉장히 빠르게 변화하며 교환비용이 거의 없는 자유경쟁 시장 속에 놓여있는 기업의 Fundamental에 대한 이야기...

이런 기업은 시장의 성장의 둔화가 가시화 되는,
경쟁력의 조건이 가격이 되는 시점에는 
더 이상 하드웨어적인 외견상의 변화만으로 성장을 이룰 수 없음을 반드시 인지해야 한다.

이 때는 생산비 절감, 공격적 마케팅, 고객감동 그 어떤 방법론을 끌어다 붙여도  
시간의 문제일뿐 근본적인 변화없이는 성장이라는 달콤함은 더이상 누릴 수 없음이 순리임을 알아차려야 한다는 말이다.
(물론 시장의 환경에 따라 성장 없이도 태평성대를 오랫동안 누릴 수 있는 몇몇 기업들이 존재하는 건 너무도 부러운 일 이다.) 

이런 기업이, 이런 시장상황에서 다시 달콤한 꿈을 꾸고 싶다면 방법은 오직 하나일 것이다. 

Back to the Fundamentals!!

기업이 영위하고 있는 비즈니스의 현황에 대해 제대로 펼쳐놓고 다양한 시각으로 고민해야 하는 시간은 지금이 되어야 한다는 이야기다.

여기서 Fundamental의 고민으로 도출하는 해결책이야 기업마다 판이한 내용이겠지만
고민에 임하는 기업이 공통적으로 취해야하는 자세는 4가지 정도로 정리할 수 있다.



첫째, 우직해질 수 있어야 한다.

굉장히 넌센스 같지만... 사실이다.
이런 시기일 수록 경영진이 할 일은 우직하게 버텨주는 것~

좀 더 풀어얘기하면 사업 모델의 체질 개선을 위해서는 주식회사로서는 너무나 힘들 수 밖에 없는 단기적 재무 성과에 집착하지 않는 기간, 바꿔말하면 각종 언론과 보고서에서 한 물 갔다는 평가도 들어가면서 묵묵히 버틸 수 있어야 한다.



둘째, 인재를 지켜야 한다.

불황을 극복하는 전략 중 "인재교육에 투자하라"라는 이야기와 일맥상통할 수 있으나 표현을 달리하고 싶다.

"인재를 지켜야 한다."

내가 이야기 하고있는 시장은 지식산업이라 불리우는... 사람이 전부인, 
달리 말하면 매출대비 영업이익률이 굉장히 높은 구조를 가진 환경으로 기업의 경쟁력에서 사업모델을 제외하면 사람이 거의 전부라 할 수 있는 바닥인 것이 사실이다.
그런 상황에서 한 기업이 가장 Hot한 곳으로서의 지위를 잃게되면 새롭게 그 지위를 이어받는 기업이 인재 블랙홀을 생성, 순식간에 대규모 이동이 일어나기 시작한다.
과거 IBM, Microsoft, Google이 그러했고, 최근엔 Facebook이 싹수를 보이고 있는 그런 현상말이다.
 
안타깝지만 미디어를 검열할 수는 없을터, 블랙홀에 휩쓸리고 싶지 않다면 리더들이 나서서 솔직하고 직접적인 커뮤니케이션을 통해 현재의 상황을 공유하고, 앞으로에 대한 명확한 비젼을 제시(기업 비젼, 철학이란 이름으로 명문화 되면 더 좋다)함으로서 인재들을 모티베이팅 해야할 필요가 있다.
이는 누수를 완전히 막을 수는 없어도 핵심 인재들의 이탈 속도를 늦추며 시간을 벌 수 있을 것이다.



셋째, 고객의 숨은 목소리에 귀기울여라

이런 상황일때면 새로운 시도를 위한 다양한 방법론은 전문가들의 과거 경험과 노하우를 통해 도출되며, 지금 가진 것을 잘 지켜내는 쪽에 중심이 있는, 수구적인 해결책, 즉 안전빵이 결론으로 채택되는 것을 많이 보게된다.

안타깝게도 고객부터 시작하는 근본적인 해체작업, 소위 창의적인 문제해결이라 불리는 대처는 거의 이루어지지 못한다. (이미 들을만큼 들었고, 알만큼 알고있다는 태도도 보게된다 )

성장이 정체된다는 것은...
고객이 기업이 제공하는 서비스에 지금 이상의 가치를 느끼지 못하는 것이며
고객이 기업의 서비스에 더 많은 (돈이던 시간이던) 소비를 할 의도가 없다는 뜻이다.

사실 이게 정말 힘든건데...
현재 이상의 가치를 만들 수 있는 감성과 경험에 바탕을 둔 고객의 가려운 곳을 찾아내어야 한다. 
지금의 혁신 역량을 새로운 플랫폼으로 이전하여 새로운 경험을 창출하는 Divergence 이건...
다양한 플랫폼에 존재하는 컨텐츠들을 하나로 통합하여 접근성/편의성을 극대화 하는 Convergence 이건 간에
지금의 비즈니스를 완전히 분해하고,
고객들의 숨어있는 목소리를 메뉴얼삼아 재조립 해야 한다.



넷째, 직원들을 200% 신뢰하라

첫번째로 말했던 우직함이 가능해지기 위해서는 직원들을 200%로 신뢰해야 한다.
그 이유로 와이어드 잡지 인터뷰에서 스티브잡스가 했던 말을 인용해보면...

"무언가를 진짜 잘 설계하려면 확실히 이해해야 합니다. 본질을 제대로 파악해야 합니다. 완전히 파악하고야 말겠다고 열정적으로 전념해야 합니다. 그저 대충 넘어가서는 안됩니다. 꼼꼼하게 심사 숙고해야합니다. 사람들은 대부분 이런 일에 시간을 들이지 않습니다. 창의성은 그저 여러가지를 연결하는 일입니다. 창의적인 사람에게 어떻게 했느냐고 물으면, 실제 자기가 한 일이 별로 없어서 죄책감을 느낄 수도 있습니다. 그저 무언가를 발견했고, 시간이 지나면서 당연해 보였을 뿐입니다. 창의적인 사람은 자신의 경험을 연관지어 새로운 무언가를 합성해 냅니다. 이렇게 할 수 있는 이유는 다른 사람보다 경험이 많거나 자신의 경험을 더 많이 숙고해 보았기 때문입니다. 불행하게도 이런 인재는 매우 드뭅니다...(중략) "

즉, 문제를 잘푸는 사람은 경험을 바탕으로 더 세부적으로 들여다 보고, 더 많은 연관성을 찾고, 더 깊이 인식하여 개념을 연결하는 사람이라는 것인데...
이런 더 많이 고민하고,더 깊이 숙고하여 문제를 잘푸는 사람이 될 가능성이 높은 경험 많은 사람은 대부분 이미 기업내부에 있다. 이들은 이미 오랫동안 이러한 고민을 해오고 있었고, 작금의 상황에 발을 동동구르고 있을 것이다. 
그들을 믿고 계속 중책을 맡기는 것이 오히려 본질을 변화시키는 창의적인 해결책이 도출될 가능성이 높다는 이야기다. 

성장 일로일 때의 경영진은 본인을 지나치게 신뢰한 나머지 잘 듣지 못했던 직원들의 이야기,
이제는 좀 더 귀기울일 때이고, 그들에게 좀 더 많은 기회를 줘야한다.
(최근 안 좋은 뉴스를 접했긴 했지만) 자동차 생산방식에 혁신을 가져왔던 일본의 도요타의 린생산방식을 고안한 직원의 제안, 해리포터의 가능성을 알아본 영국, 일본, 한국의 출판사 직원들의 이야기 등 외부에서 나타나 솨솨솩~ 모든 일을 해결해주는 사람보다는 기업의 구성원들이 일궈낸 수많은 Fundamental의 혁신에 베팅을 해야한다.



다들 알고있는 얘기를 입아프고, 눈 아프게 장문의 글로 남기게 된 건지 모르겠다.
최근 휘몰아치고있는 불황이라는 폭풍우 속에서 살아남기 위해서, 그리고 지금을 절호의 기회로 만들기 위해서는..

성형수술이 아닌, Fundamental이란 녀석의 4가지 체질 개선이 필요하다.

부디 나의 마음을 답답하게 만드는 그들이여 성형수술이란 악수를 두지 않길 빈다.